在我国陨落的企业家中，不重视财务管理是非常普遍的现象，这也往往正是其经营失败的主要原因。这些企业家对财务一知半解，在企业决策中不重视财务部门的意见，头脑发热的决策使企业偏离了正常的发展轨迹。因此企业的问题也往往从资金开始，并向管理的各个层次蔓延，最终引发了使企业破产的危机。
看待财务管理不能片面化。财务管理不仅包括优化资金在企业内部的分配，还包括资金的筹集（指从企业外部）和资金的投放（指对外投资）。财务部门的职能不仅在于计划和控制，更重要的是在于决策。在现代企业制度下，企业的管理也是以财务管理为指导的。然而在我国，财务制度的缺陷和失误使我国在财务管理的三大内容（投资管理、融资管理和资金配置）上都存在很大问题，以下具体提出我们的看法和建议。
一分钱不能当两分钱花
我国企业的资本积累不可谓不快，政策的优惠，“双轨制”的契机、市场禁令的减少等，如同一剂剂强心剂注入滚动着的“企业资本雪球”之中，有的企业以高于100％的发展速度连续十几年增长。然而，中国的大门也正在迅速打开着，看着自己与国外企业的差距，中国的企业家们难免还是有“恨铁不成钢”的感觉。“一分钱当两分钱用”的投资也就成了一种时尚。
于是，巨人大厦就盖起来了。原来18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。史玉柱要把巨人大厦建成可以“一览众山小”的标志性建筑。然而，他忘记了巨人集团当时资产满打满算也只有5个亿。尽管史玉柱想出了用卖楼花赚的钱建设生物工程，再用生物工程的高利润反哺巨人大厦的绝妙计策，但缺乏财务监督的投资风险实在太大，这个风险最终葬送了巨人集团。
更令我们惋惜的是，1996年当肯德基和麦当劳把汉堡包和美国文化推向中国大地的时候，我们还曾为乔赢的“红高粱宣言”喝彩，并衷心期待以“红高粱快餐”为代表的中式快餐能够在与洋快餐竞争中崛起。遗憾的是，“红高粱”也陷入了因财务投资管理不善而面临的种种困境：在其资金不足的时候，全国性的扩张性投资大张旗鼓地铺开，在北京、上海、天津、深圳、大连、海口、广州等大城市都建立了连锁店。乔赢先生后来在反思“红高粱”的发展中说：“资金不足而且分散使用，使‘红高粱’陷入了财务困境。有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租却一分不少。有的店铺付了房屋押金，后来又资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，公司蒙受了损失。”
如果说“红高粱”还是幸运的，因为毕竟在它走得还不远的时候，就悬崖勒马，进行反省和第二次创业，那么更多的企业和企业家实际上是在没有财务监督的投资中走向深渊。在成熟的跨国公司中，财务总监对投资项目有一票否决权，这起码保证了投资项目在财务上的理性化和资金来源上的可行性。而在缺乏相关财务制度的中国企业中，敢于“触龙颜”、“逆总载之意”的财务经理实在不多。同时在制度上又找不到依靠，因此企业有时不是在萎靡不振的市场中停滞，而是在发展（投资）的狂涛中淹没。
我们承认，投资本身就是有风险的，甚至在特定项目下，不能等有了钱才投资开业，市场机遇往往一纵即逝。但是那些捧着“好的投资项目不会缺钱”这一“金科玉律”的企业家们，有没有做好市场研究和财务评估？花未来的钱固然不算错，但是财务分析有没有告诉你未来什么时候能够赚钱和赚多少钱？又有多大几率赚钱？曾有一些玩弄“空手道”的企业家在取得最初的资本积累之后，立刻转入稳健经营，在我们向那些老板们谈及此事时，他们说：“没钱却投资（投机）风险太大了，我过去也是在走投无路的时候赌一把，赢了立即见好就收，稳健才能发展。”我们认为这些企业家还是诚实、明智的，因为学过数学的人都知道，在赌桌上，赌赢一把的概率是50％，永远赢的概率是0。而对于缺乏财务监督和投资管理的企业，是一次也输不起的。
资产负债率的“红灯”
适当的负债比例是一个企业健康发展的标志之一。有人觉得不负债的企业是最稳健、最好的，其实不然。适当的负债往往使一个企业能够有效调动自身其它资源，取得迅速发展。国外的大公司常常与熟悉的银行建立固定的业务关系，而且经常有意识的透支（甚至在并没有迫切资金需求的情况下）。这就是为了宣传企业信誉，建立好银企关系，为将来有负债需求的时候做准备。而良好的融资能力，往往也是一个公司信誉和实力的体现。
然而对于更多的中国企业来说，问题不是在于负债过少，而是负债过多，资产负债率早已亮起了“红灯”。根据1999年中山市乡镇企业管理局的有关资料，“爱多”的流动资产为2亿，而流动负债达到4．15亿，流动比率（流动资产／流动负债）为0．48。也就是说，“爱多”早已陷入了债务危机，其财务监督和融资管理漏洞之大，令人心惊胆寒！无独有偶，曾经将幸福品牌做到家喻户晓的幸福集团总裁周作亮，为了“三大工程”的上马，竟也凭着5亿资产筹集了15亿资金。在这些资金中，有的利息率高达28％，沉重的债务包袱使幸福集团在“三大工程”建设期间，仅利息就支付了7个亿，幸福危机也就从此开始了。
西方的企业在融资管理方面比我们做得好。他们教科书把负债比率分为轻度的负债率、适度的负债率、高风险的负债率。而我们的负债率堪称“破产的负债率”。因此对于我国的企业来说，融资管理尤为重要。值得一提的是，我国企业尤其是民营企业的融资能力非常有限，因此企业基本上是以非正常甚至非法的渠道融资。这种方式一方面使企业无法受到银行等部门的有效监督和财务约束，另一方面使企业的融资成本非常之高，还以“爱多”VCD为例，它是从上、下游企业中抽“油水”进行融资，即让经销商交保证金、预付款；让供应商先供应材料启动生产，然后“爱多”再付钱。这种不稳定和高成本的融资最终还是随着经销商和供应商的信心动摇而崩溃。事实上，在这样的融资方式下，“爱多”的应付帐款处理是两难的，其信用危机几乎是不可避免的。而“幸福集团”的融资方式更绝，它成立了“幸福城市信用社”，老百姓给它钱还以为是银行存款，利息还比银行高（此为违规行为），这样，在没有任何财务监督的情况下，一个资产不到5亿元的乡镇企业成功筹到了15个亿资金。然而，1999年人民银行武汉分行令其停业整顿，标志着幸福集团进入了全面危机。如果一个企业融资后在发展中出现问题，这固然值得惋惜，但如果企业从一开始就在融资中出现问题并注定会失败，这只能说是一种悲剧。
企业融资是一把双刃剑，当企业的成长速度高于利息率时，企业将获得外部资金带来的利益，当企业已经不堪债务的重负时，企业就应该主动减少负债。国内外成功企业的经验表明，融资是必要的，重在管理，讲求适度。融资管理包括对自有资金的分析、对资金来源渠道与成本的控制、对企业还债能力的认识以及对资金使用的分析等等。做好融资管理，是我国企业的当务之急。
资金分配要精打细算
资源配置是一门学问。企业的资金配置是企业怎样将有限的资金运用到边际效益最高的用途上去。通俗地讲，就是用最少的钱办最大的事。人才、资金、技术、信息都是现代企业重要的生产要素，而资金由于其可计量性和管理手法成熟等特点，往往成为判断企业管理效益的首要指标。邯钢经验告诉我们，优化企业资金的内部管理对企业利润的增长有极为重要的意义。
目前，就我国企业而言，企业资金在内部的分配极为不合理，存在着如生产环节费用少，管理费用多等各种弊端。这些问题充分暴露出我国的财务制度和企业的财务工作有诸多问题。
首先是没有明确的财务计划。财务计划是联结采购、生产、销售、行政管理等计划的中心环节，应该在经营计划中处于核心地位，是实现企业战略的根本保证。为了避免“不该花钱的时候乱花，该花钱的地方没钱花”的情况发生，小到个人的理财计划，大到国家的财政预算，处处体现资金预先有计划配置的重要性。企业财务计划包括一般性的支出约束和具体项目的财务报告两方面，前者是为了维持企业内部的经营秩序，后者则表明了财务部门对企业决策的态度，任何一个大的项目都是需要财务可行性分析的。而“爱多”VCD的多项经营活动，根本没有财务部门出具的可行性报告，也就难免造成资金浪费。如当“爱多”的市场认知度已经达到90%的时候，采取一般性的广告投入即可维持，继续大量做广告也难以使认知度有显著提高，因为广告的效应也是边际递减的。然而“爱多”此时仍然以天价去争中央电视台标王，这个决策固然浪漫，但却缺乏基本的财务理性。
财务管理漏洞大也是当前我国经济生活中突出的问题。如果说财务计划、财务监督等方面不完善是由于制度建设不够而产生的客观问题，那么财务管理漏洞的主观性更突出一些。尤其在国企，损公肥私的手法大多是通过人为的财务漏洞实现的。我们所知道的已破产的国企哈尔滨阿城糖厂是财务管理混乱的典型。该厂的人员从农民手里收购甜菜是每吨100多元，到了厂里就变成了每吨356元，谁也说不清楚这中间的差价是怎么来的。在该厂破产以后，清理人员在横七竖八摆放的帐本里查出1665万元的银行帐款不知去向，混乱情况可见一班。
我们不应该只停留在正确认识资本、善待资本的呼唤和论证中，更重要的是懂得资本来了我们怎样运用并使其发挥最大的作用。而在学会使资本收益最大化的漫漫征程上，财务管理就是我们极为重要的第一课。
